地盘战终结?

摘要: 当所有人都在啤酒渠道游戏中博弈的时候, 当企业在为二三十块一箱的中高档酒上量而沾沾自喜的时候,当企业开始以基地成就品牌为基础理念的时候,我们不禁要问:买厂买店、基地+品牌的理念是否在受到挑战?

我在啤酒行业很久了,对这个行业视为生命般的宝贵,今天是从第三方角度审视这个行业的营销得失,没有任何不敬!基本是从传统营销的角度展开,很少有关于互联网概念的东西。
这些年习惯了走街串巷跑终端,虽然这几年互联网等新营销的理念层出不穷,但依然改不了传统一线营销的思考习惯。

啤酒战争就是地盘战

中国啤酒已经到了5000万吨的大关了,怎么理解5000万吨这个概念?就是用一立方的水桶并排5000公里!快消品行业中没有哪个行业敢从吨位上和啤酒PK!目前我国人均啤酒消费量达34.2升/年,已经略高于世界平均水平(约33升/年),国内啤酒消费量正趋于饱和。



如果要梳理中国啤酒行业的销售模式,基本上可以概括为四类:直销模式、传统批发模式、深度分销模式、深度协销模式。直销模式比例很小,基本适用在特殊渠道(例如大KA),或者无渠道支撑的新开市场;传统批发模式基本适用在外围薄弱市场、游击市场;深度分销模式适用于基地市场或战略进攻型市场,有的啤酒巨头拥有终端业代上万名;深度协销模式基本是深度分销模式的变形,把终端作业的功能转移给渠道,厂家负责指标检查考核,督导经销商按照标准作业。
这都是啤酒巨头们的通用打法和逻辑,有人会说,我已经早就不用这些打法了。恭喜你:你一定从吨位上不是主流!
这些渠道模式在快消品行业司空见惯,但是在啤酒行业却很难找到一个属于行业独创的营销理念。雪花啤酒曾经以“蘑菇战略”作为自己的操盘理念,所谓“蘑菇战略”就是依托基地市场作为辐射源,将周边市场逐步转化为优势基地。雪花啤酒的基地市场来源大多是通过收购企业后,利用地产优势将生产企业的所在地转换为基地市场,此类手法的主要支撑点是资本。
这种模式的成功也吸引了国内其他巨头们的跟进,比如青岛啤酒、燕京啤酒等。久而久之,行业形成的共识是:啤酒的战争就是地盘战。核心理念就是两个:宏观上说就是基地市场+品牌,微观上来看就是餐饮专卖+高铺货率控制。地盘战很有意思,几乎有一个省的基地市场就是诸侯,有几个省的基地就是巨头!百威英博则按照“洲”来布局基地市场,收购SAB花了近千亿美元。

白酒做线,啤酒做面

微观上,啤酒的基地市场构建是从一个个终端店开始的。当年白酒也曾经风行这么干:总结出盘中盘理论!白酒盘中盘的核心思想就是利用二八原则,企业通过营销手段培育消费代表,以此为小盘,利用这些人去引导其他大众消费群,也就是大盘。
多个厂家都来玩这个游戏时,终端就成为血拼抬价的战场。当有企业意识到这是个无底洞的时候,就开始玩转直面消费代表的后备厢工程,团购、定制、众筹等多种手法。
为什么白酒不玩了的游戏,啤酒仍然在玩呢?
1. 白酒喝的是面子,啤酒喝的是肚子。
2. 啤酒笨重低值不易携带。
3. 白酒厂家多达上万,没有多少买买买的资本购并。啤酒则不同,几个巨头玩游戏,终端上干不过小企业,干脆就把企业买下来。
综合啤酒与白酒行业,一个很有趣的规律是:啤酒扫街,白酒扫人。啤酒行业玩转得最为顺畅的模式就是深度分销。青岛啤酒的微观运营体系,雪花啤酒的深度分销体系,漓泉啤酒、银麦啤酒等也是在这个模式中摸索前行的代表。
导入深度分销的啤酒企业最基本的武功之一就是扫街(踩点),那就是按照片区或者街道把所有的网点找出来,建立拜访基本资料,对终端网点进行周期拜访,对重点终端采取个性化政策进行锁店,主要是包括专卖等手段,以此来培育消费。
深度分销模式不是白酒行业的主流营销模式,尤其是擅长中高档白酒的企业,当年会有一套成熟的扫人程序。他们把消费代表锁定在政府职能部门、铁路、军队等相关人员,并有专门的业代进行公关。现在则关注聚饮场合、三宴、内部食堂、会所等,当下也在玩电商、互联网、众筹、大数据、O2O……
上述规律有点戏谑的成分,但是我们可以很明显地看到,啤酒看重的是地盘,是终端网点;白酒企业重视的是消费者培育与引导。所以,主流啤酒的营销逻辑是:有地盘才有品牌,有实力才有魅力!啤酒做面,白酒做线(点)。
如果说在营销层面上,啤酒没有贡献与创新实属偏激,也属冤枉,但是啤酒行业的一些特色却很是耐人寻味。
在啤酒行业,企业营销系统业绩衡量的指标首选是吨位,例如某个办事处某月销量目标800吨。这在其他行业是很难理解的一个指标,比如白酒行业就是以销售额为首选指标。两种考核方式造就了两个行业的不同发展特点。
1.啤酒消费以休闲化平民化为主,很难突破商务招待圈。白酒有着大众消费基础的同时,也是商务招待的必选品,一些企业甚至在向奢侈品迈进。
2.啤酒行业以资本为背景的快速收购垄断,首选战略是做大;白酒以品牌为支撑,首选战略是做强。
案例(选择两个行业的顶峰时间对比)
白酒前几名企业行业经营情况:1.贵州茅台:2011年实现营业收入184.02亿元,净利润87.63亿元;2.五粮液:2011年实现营业收入202.26亿元,净利润61.92亿元;3.洋河公司:2011年实现营业收入127.16亿元,净利润40.10亿元。
啤酒行业前三名企业盈利情况:1.2010年青岛啤酒营业收入196.10亿元,利润15.2亿元;2.2010年雪花啤酒营业收入174.57元,利润5.56亿元;3.2012年燕京啤酒营业收入103.00亿元,利润7.7亿元。
为什么青岛啤酒的年度营业额与茅台基本持平,茅台的年利润是青岛啤酒的5倍之多?
啤酒的地盘战可以看作是最赤裸裸,也是最缺少技术含量的营销手段,要么有强大资本收购企业,要么有足够的实力买店,说到底就是用钱来说话,搞不定的时候,用钱来发言。
这种血淋淋的白刃战、阵地战、地面战决定了啤酒这个行业营销手段充斥着暴力色彩,杀敌一千自损八百。行业微利的局面也就很难改变。当前,传统渠道作战模式受到挑战,以夫妻店等中小终端、以县乡村为销量主体构成了具有中国特色的传统渠道阵地,长期以来让老外无处下口,更是头痛不已,内资企业则以此为大纵深式的防御阵地,并使用灵活多变的贿赂式终端个性化政策。这种打法缺乏系统的品牌定位与渠道规划,不惜牺牲品牌形象大小通吃、急功近利的立体作战模式,让外资既无法读懂又无所适从。
被外资品牌围剿
然而,当以电商渠道、连锁大商超(KA)、夜场等现代渠道崛起并开始下沉到二、三、四线城市的时候,内资企业忽然傻眼了:在传统渠道中游刃有余,在现代渠道中却成了小学生。
电商渠道:进口啤酒几乎垄断了5元/听以上的全部销量
KA渠道:5元以上啤酒品类国内企业几乎全部失守。为什么?有消费风向转移的因素,关键一点是国内啤酒品牌的低价厮杀已经丧失了现代渠道的推力优势,付不起买排面的钱了!别忘了,终端是买出来的。现代渠道没了位置就没了销量,中国的渠道进化相对是迟缓的。
外资在认识到“传统渠道既不利于突破又不利于品牌培育”的现实后,以现代渠道切入,切入的顺序与内资企业相反,第一首选是KA、夜场、高端餐饮店。例如英博,首先从“三高”场所切入市场。这就是为什么进口啤酒在KA、电商等渠道采取撇脂打法,削去了啤酒行业的塔尖,同时也带走了众多的高端消费群。
进口啤酒的主流消费市场就是北上广深,南方、沿海。通过“三高”场所的影响力逐渐向传统餐饮及便利渠道渗透,最终达到全渠道的覆盖。
当内资企业痴迷于餐饮买店时,英博旗下的哈啤在某些市场选取的第一攻击渠道则是名烟名酒店。外资与内资在竞争上开始错位,二者如同在不同高度飞行的飞机,高空被外资控制,中低空被内资占据。啤酒行业的过去几十年,实际就是基地市场构筑的过程。无论雪花啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒,或是珠江啤酒等二线品牌,无非是在构建以省为单位的基地市场,也就是所谓的地盘战。
当所有人都在这个游戏中博弈的时候,当企业在为二三十块一箱的中高档酒上量而沾沾自喜的时候,当企业开始以基地成就品牌为基础理念的时候,我们不禁要问:买厂买店、基地+品牌的理念是否在受到挑战?
1. 渠道碎片化时代,渠道裂缝已经越来越大,电商、KA等现代渠道失守,价格带出现错位。
2. 未来几年,上述内资企业的基地市场优势将受到巨大挑战,英博百威在中国将布局1500万吨产能,内资巨头的基地省区除去几个省之外,将会全部有百威英博的百万吨级建厂打入布局。加之千亿美元收购SAB,百威英博的王者之心不灭。
啤酒行业是个伟大的行业,势大力沉的资本打法有着独有的魅力,并非说这个行业会因为问题而没落,而是需要从繁花似锦的营销手段中找出自己的路。这个行业会继续前行,需要有更多的对手来陪练,唯有打出来、趟出来的营销手法才是最靠谱的逻辑。
本文为方刚在刘金营销圈中的分享内容

本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2015年12期,转载请注明出处。原作者: 方 刚


精彩评论 0

还可以输入100个字,评论长度3个中文字符以上
95919000:2017-11-24 20:48:56